Todas as instituições precisam ser eficientes. Nas organizações públicas, entretanto, aferição de desempenho e custos, até recentemente, não era prioridade. Credita-se esse fato ao modelo de financiamento. Enquanto as empresas privadas, com exceção dos monopólios, são pagas em função da satisfação do cliente, as organizações públicas são custeadas por recursos orçamentários. Diferentemente destas, as empresas privadas recebem somente quando produzem aquilo que o cliente deseja e está disposto a adquirir. A satisfação do consumidor é, portanto, a base do desempenho e dos resultados de uma empresa.

Essa vinculação das organizações públicas, num cenário de indisciplina fiscal, propiciava um descompromisso com desempenho e resultados. Aliás, num passado não muito distante, resultados, no seu âmbito, eram sinônimos de orçamento maior e desempenho era sinônimo de capacidade de manter ou aumentar este orçamento. O primeiro requisito da sua sobrevivência era a obtenção desses recursos. E, por definição, não estavam relacionados à consecução de metas.

A eficiência e o controle de custos não eram, até então, realmente considerados virtudes numa instituição dependente de recursos públicos. A importância da instituição sempre foi medida essencialmente pelo tamanho de seu orçamento e pelo quantitativo de funcionários. Obter resultados com um orçamento menor ou redução do quadro funcional não era tido, portanto, como “desempenho” e podia inclusive colocar a instituição em perigo. A não-utilização de todos os recursos recebidos, em geral, acabava por convencer os responsáveis pela elaboração do orçamento de que as dotações do próximo ano fiscal poderiam seguramente ser reduzidas.

Com a crise fiscal, decorrente da incapacidade de geração de poupança pública para a realização dos investimentos sociais, com a crise do modo de administrar em razão do esgotamento do modelo burocrático e, especialmente, a baixa qualidade na prestação dos serviços públicos, esse quadro mudou.

Em função da escassez de recursos, ganharam relevância a lógica fiscal, preocupada em controlar os inputs do sistema para evitar o aumento de custos e déficits fiscais, e a lógica gerencial, que busca aumentar a eficiência e a efetividade da ação pública, com o propósito de obter melhores resultados.

Nesse contexto, um novo padrão de gestão pública foi necessário, tendo como um dos seus pilares a orientação para resultados, privilegiando, especialmente, os seguintes aspectos: migração do foco de meios para objetivos, planejamento estratégico, orçamento como instrumento de planejamento e gestão e indicadores de desempenho. Esse novo direcionamento visa sobretudo a atender a requisitos tornados imperativos, em resposta ao cenário de crise do Estado, por meio da Emenda Constitucional nº. 19, de 1998: o aumento da eficiência (fazer mais com menos); melhoria da qualidade (fazer melhor); resgate da esfera pública como instrumento da expressão da cidadania (fazer o que deve ser feito).

Essa nova realidade já pôde ser sentida no âmbito do Poder Judiciário. A título de ilustração, cumpre observar que, malgrado a autonomia dos Poderes, o Judiciário também passou a ser atingido por medidas de contingenciamento a partir da Lei de Responsabilidade Fiscal e também pela crescente demanda pela implantação de mecanismos de prestação de contas e responsabilização ( accountability ). Esses últimos poderão ser exercidos por intermédio do Conselho Nacional de Justiça e de ouvidorias, instituídos pela Emenda Constitucional nº. 45/2004.

Em suma, em qualquer organização, o ponto de partida para um trabalho eficaz é construção de um projeto de futuro, uma vez que realizar algo sem que tenham sido estabelecidos alvos específicos, restritos e claramente definidos, via planejamento estratégico de regra, não produz os resultados almejados. Somente após a definição de prioridades e metas é que se podem alocar recursos para atingi-las.

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Resolução nº 1.719, de 25 de fevereiro de 2016 (*)

Institui e regulamenta a Rede Interna de Governança do Tribunal Regional Eleitoral de Mato Grosso e dá outras providências

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Veja também:

Rede interna de governança

Comitês e comissões

Cadeia de valor

Planejamento estratégico

Planos tático-operacionais

Acompanhamento de programas, ações, projetos e obras

Gestão de Riscos Institucionais

Relatório de Gestão Anual